Por que líderes eficazes acabam sendo vistos como um problema

As organizações não perdem grandes líderes porque eles são difíceis. Elas os perdem porque interpretam de forma errada o que os torna difíceis. Eu chamo isso de armadilha da avaliação .

Em avaliações de talento, líderes costumam fazer perguntas familiares: “Por que esse líder passou de um desempenho forte para um desempenho fraco?” ou “O que ele precisa mudar?”. As respostas quase sempre convergem para o mesmo ponto: um comportamento que precisa ser corrigido .

O problema não é a falta de dados. É a forma como esses dados são interpretados. As organizações tendem a focar no que é mais visível, o comportamento, enquanto o contexto que molda esse comportamento é mais difícil de enxergar. Isso reflete um viés bem documentado: atribuímos excessivamente os resultados aos indivíduos e subestimamos a influência do ambiente ao redor deles. Modelos de competências reforçam esse padrão. Eles traduzem dinâmicas complexas de liderança em linguagem comportamental, o que é útil, mas incompleto. Com o tempo, o comportamento se torna a lente padrão para toda avaliação. Se existe atrito, a conclusão parece simples: o líder é o problema.

E quando essa conclusão está errada, as consequências são significativas. As organizações não apenas compreendem mal seus líderes, como também tomam decisões equivocadas sobre promoções, desenvolvimento e retenção de talentos. Os líderes mais propensos a cair nessa armadilha não são necessariamente os de baixo desempenho. Muitas vezes são justamente aqueles de quem a organização mais depende: profissionais altamente produtivos, extremamente capacitados e frequentemente descritos como “brilhantes, mas…”.

Quando um líder gera atrito, as organizações geralmente chegam à mesma conclusão: ele precisa mudar. Mas esse atrito raramente tem uma única origem. Em geral, é moldado por uma combinação de fatores, embora um deles normalmente seja predominante. O desafio é que essas fontes podem parecer praticamente idênticas na superfície. O mesmo comportamento pode indicar problemas completamente diferentes dependendo do contexto.

Sem identificar corretamente a causa principal, as organizações correm o risco de tratar sintomas em vez de causas e, com isso, reforçar exatamente o atrito que tentam resolver.

Às vezes, a explicação mais simples é a correta: o líder possui uma lacuna de competência. Ele pode ter dificuldades para definir prioridades, comunicar-se com clareza ou delegar responsabilidades de forma consistente.

Eu chamo isso de “deriva organizacional”: quando o sistema se apoia em narrativas antigas em vez de evidências atuais. Com o passar do tempo, rótulos se cristalizam, mesmo quando os comportamentos evoluem. As pessoas passam a confiar mais na memória do que nos fatos, e aqueles que têm pouca interação direta com o líder frequentemente exercem influência desproporcional sobre a percepção a seu respeito.

3. Excesso de identificação com uma força

Existe um ciclo previsível: uma qualidade se transforma em hábito, o hábito é recompensado, a recompensa fortalece a identidade e, então, essa identidade passa a ser uma limitação.

A organização afirma querer uma coisa, mas recompensa outra. Um líder é incentivado a pensar estrategicamente, mas é avaliado apenas por resultados de curto prazo. É orientado a delegar, mas não dispõe de uma equipe preparada para assumir responsabilidades.

Quando o “comportamento” de um líder passa a ser visto como problemático, as organizações normalmente começam pela pergunta errada: “Que comportamento esse líder precisa mudar?” . Essa questão já pressupõe que o diagnóstico está correto.

Para identificar a verdadeira origem do atrito, é preciso:

Evite avaliações genéricas. Procure situações concretas que evidenciem o problema.

2. Verificar a atualidade das informações

As percepções utilizadas são recentes ou refletem uma reputação construída anos atrás?

3. Diferenciar lacuna de habilidade e exagero de uma força

O líder realmente não possui determinada competência ou apenas está usando em excesso uma característica que antes o ajudou a ter sucesso?

Em vez de partir diretamente para soluções, questione o diagnóstico. Uma conversa aberta pode revelar fatores contextuais que não apareceram nas avaliações formais.

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