De CFO a CEO: por que a cadeira de finanças virou caminho para o comando?

Segundo pesquisa, 68% dos diretores e outros líderes de finanças consideram necessário desenvolver novas habilidades e estilos de liderança para continuar efetivos (Foto: Inteligência Artificial)

Segundo pesquisa, 68% dos diretores e líderes de finanças consideram necessário desenvolver novas habilidades para continuar efetivos (Foto: Inteligência Artificial)

O caminho entre a diretoria financeira e a principal cadeira de uma empresa está ficando mais visível.

Segundo levantamento da Russell Reynolds, 13% das transições observadas no Brasil resultaram na promoção de executivos da liderança financeira para CEO.

O dado aparece em um momento de ampliação das responsabilidades da diretoria financeira.

Confrorme a Russell Reynolds, o mandato do CFO passou a incorporar, além das finanças, atribuições ligadas a estratégia, transformação e comunicação com conselho e investidores.

Esse alargamento aproxima parte do repertório do CFO daquele exigido no comando da companhia. O executivo acompanha diferentes áreas, participa da alocação de capital e precisa traduzir decisões operacionais em consequências financeiras.

Na prática, passa a enxergar o negócio não apenas pelo que aconteceu no balanço, mas também pelas decisões que podem determinar os próximos resultados.

Outras pesquisas reforçam a mudança no perfil esperado de quem chega ao topo da área financeira.

Um levantamento da Deloitte com 200 CFOs de grandes empresas da América do Norte identificou cinco lacunas relevantes na preparação de profissionais para a função: comunicação e presença executiva, capacidade de influenciar decisões, experiência operacional, desenvolvimento de equipes e liderança estratégica.

Experiência operacional também ganhou peso. Em pesquisa da Deloitte, 37% dos CFOs colocaram esse tipo de experiência entre os três atributos mais importantes para possíveis sucessores.

Familiaridade com novas tecnologias e liderança em rede aparecem com 30% cada. Já competências de planejamento e análise financeira foram mencionadas por 24%.

“O conjunto de competências desejado para os sucessores reforça a natureza em transformação do papel do CFO”, diz o estudo da Deloitte.

O contraste mostra que atributos que atravessam outras partes da organização aparecem até à frente de uma competência tradicionalmente associada à área financeira.

O domínio técnico continua necessário. Mas os levantamentos indicam que ele divide cada vez mais espaço com visão de negócio, tecnologia, comunicação e capacidade de liderar.

A transformação não atinge apenas quem pretende se tornar CFO. Ela alcança quem já chegou lá.

Pesquisa global da EY com 1.610 CFOs, diretores e outros líderes de finanças mostra que 68% consideram necessário desenvolver novas habilidades e estilos de liderança para continuar efetivos em suas funções. O levantamento abrangeu 28 países e 22 setores.

O avanço da tecnologia é parte dessa mudança. Para Meg Paschall, líder de transformação organizacional e da força de trabalho da EY, ter acesso às ferramentas não resolve sozinho o desafio.

“A questão não é se as equipes financeiras têm acesso à tecnologia, mas se têm a mentalidade e as habilidades para usá-la bem”, afirma Paschall.

Conhecimento de contabilidade, planejamento, indicadores e gestão de riscos continua na base da função. Mas passa a dividir espaço com tecnologia, dados, estratégia, liderança de pessoas e capacidade de influenciar outras áreas.

A mudança ocorre enquanto cresce o número de executivos que chegam pela primeira vez à principal cadeira financeira.

No primeiro semestre de 2026, 64% dos CFOs nomeados globalmente assumiram a função pela primeira vez, ante 60% no mesmo período de 2025, segundo a Russell Reynolds.

Foram 192 nomeações, maior número registrado para um primeiro semestre nos oito anos da série.

A abertura para estreantes não ocorre da mesma maneira em todos os setores. Tecnologia, saúde e consumo apresentaram maior participação de CFOs experientes entre os nomeados, segundo o levantamento.

A combinação chama atenção para quem acompanha a carreira executiva: mais profissionais recebem a primeira oportunidade como CFO justamente quando o conjunto de competências exigido da função está ficando mais amplo.

A maior abertura para estreantes esbarra, porém, na preparação dos sucessores.

A CFO Survey 2025, da Deloitte, ouviu 105 CFOs de grandes empresas que operam no Brasil, entre 15 de outubro e 23 de dezembro de 2024. Apenas 23% disseram que suas empresas possuíam plano de sucessão para a gestão financeira.

Outros 65% afirmaram não possuir um plano, enquanto 12% disseram desconhecer sua existência. Ou seja, na prática, 77% não têm ou não sabem se a empresa possui planejamento sucessório para a área.

Entre as companhias que formalizaram o processo, o CEO aparece como responsável pela criação e acompanhamento do plano em 42% dos casos. RH responde por 29%, conselho por 25% e comitê especial por 4%.

Os números expõem um contraste. Ao mesmo tempo em que a função financeira exige um repertório maior e recebe mais profissionais estreantes globalmente, boa parte das empresas brasileiras pesquisadas ainda não estruturou formalmente a sucessão da área.

Os dados não mostram que CFO seja necessariamente o caminho preferencial para chegar a CEO.

Os levantamentos disponíveis também não permitem concluir que profissionais de finanças tenham maior probabilidade de alcançar o comando do que executivos vindos de operações, comercial ou outras áreas.

O que as pesquisas sustentam é uma ampliação das competências exigidas do CFO. Visão de negócio, influência, comunicação, liderança, experiência operacional e tecnologia passam a dividir espaço com o conhecimento financeiro.

Para quem pretende chegar à cadeira de CEO, essa mudança importa porque amplia a exposição do diretor financeiro a decisões que atravessam diferentes partes da companhia.

Também muda a lógica para quem constrói carreira em finanças. Quanto mais perto do topo, menos o repertório exigido fica restrito ao conhecimento técnico — e maior passa a ser a importância de transformar números em decisões para o negócio.

Para quem mira o topo da carreira financeira, o ponto a observar é quanto da trajetória está sendo construída além das finanças.

Experiência operacional, tecnologia, comunicação e liderança aparecem repetidamente nas pesquisas sobre o perfil dos próximos CFOs.

O levantamento que aponta 13% das transições brasileiras de CFO para CEO indica que essa é uma rota possível, mas não permite tratá-la como caminho predominante. Os demais estudos ajudam a explicar o pano de fundo: a cadeira financeira está exigindo competências cada vez mais próximas da gestão ampla do negócio.

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