B55 Conference: menos heróis, mais gente e mais sistemas para crescer

David Velez, André Street, Guilherme Benchimol e Cristhiano Faé (Romão Filmes / Divulgação B55)

Construir uma empresa de sucesso exige muito mais do que ter uma boa ideia, lançar um produto ou trabalhar duro. O maior desafio surge justamente depois que o negócio começa a dar certo: transformar o empreendedor em um líder capaz de escalar pessoas, processos e cultura. Está foi uma das lições do painel “Construindo negócios que mudam o mercado”, realizado nesta terça-feira (29), no evento B55 Conference , realizado pelo Instituto B55, que se apresenta como uma entidade sem fins lucrativos .

No painel, conversaram os quatro cofundadores do B55: Cristhiano Faé, que também ocupa a posição de CEO do B55, além de David Vélez, fundador do Nubank ( ROXO34 ), Guilherme Benchimol, fundador da XP ( XPBR31 ), e André Street, fundador da Stone (STOC31).

Ao longo da conversa, os fundadores de algumas das maiores empresas brasileiras repetiram uma mesma ideia sob diferentes perspectivas: muitas companhias deixam de crescer não por falta de mercado, capital ou estratégia, mas porque seus fundadores continuam atuando como operadores quando a empresa passa a exigir liderança.

Para Benchimol, uma característica comum das empresas que conseguem atravessar diferentes fases de crescimento é a capacidade de seus líderes abandonarem fórmulas que funcionaram no passado. “A fórmula mágica é mágica temporariamente”.

Segundo o fundador da XP, o empreendedor precisa entender que as competências que permitem criar um negócio do zero nem sempre são as mesmas necessárias para sustentar uma organização em expansão. “Na maior parte das vezes, a empresa fica estagnada porque o fundador não consegue se transformar”, completou.

O tema também apareceu na fala de Vélez, que descreveu a evolução do Nubank como uma migração gradual de uma empresa dependente de indivíduos para uma organização baseada em processos. Segundo o executivo, muitas startups crescem apoiadas em profissionais excepcionais, mas esse modelo se torna inviável à medida que a companhia ganha escala.

“Não é escalável depender de heróis. Eventualmente, você tem que construir sistemas que ajudem a escalar”, disse. O executivo afirmou que o propósito da companhia pode permanecer o mesmo ao longo do tempo, mas a forma de operar precisa mudar constantemente.

Hoje, disse Vélez, o Nubank continua perseguindo o objetivo de criar produtos que os clientes “amam fanaticamente”, embora a empresa tenha se transformado profundamente desde os primeiros anos de operação.

Outro tema recorrente ao longo do painel foi a gestão de pessoas. Benchimol afirmou que muitos empreendedores gostam de produto, vendas, tecnologia ou estratégia, mas não dedicam a mesma atenção à construção de equipes. Para ele, o crescimento da empresa passa, inevitavelmente, pela capacidade de atrair talentos, formar líderes e tomar decisões difíceis relacionadas ao time.

“Você tem que gostar de gente, de trabalhar com gente. Um conselho de amigo: se você não gosta de gente, fica focadinho, monta a sua boutique e está tudo certo”, disse.

Segundo o empresário, muitos fundadores conseguem construir negócios relevantes graças ao esforço individual, mas acabam encontrando dificuldades quando precisam liderar centenas ou milhares de pessoas. Na avaliação dele, chega um momento em que o principal trabalho do empreendedor deixa de ser vender, operar ou desenvolver produtos e passa a ser recrutar, desenvolver e avaliar talentos.

O fundador da XP também defendeu um modelo de meritocracia baseado tanto em resultados quanto em comportamento e apontou um dos erros mais comuns entre empreendedores: manter profissionais por gratidão, amizade ou pela contribuição que tiveram no passado, mesmo quando já não possuem aderência às necessidades atuais da companhia. “Meritocracia é garantir que os mais fortes avancem e os mais fracos saiam”.

Para Benchimol, a responsabilidade do líder inclui reconhecer quando alguém deixou de ser a pessoa certa para determinada função e agir rapidamente, mesmo quando a decisão é desconfortável.

Ao longo do debate, Faé compartilhou que pesquisas feitas pelo B55 apontam que gestão de pessoas aparece recorrentemente entre os principais desafios relatados por empresários brasileiros. E um erro frequente é a demora para reconhecer quando uma contratação não está funcionando.

“A maior parte das empresas contrata rápido demais e demora muito tempo para tomar a decisão de que alguém não está dando certo”, completou Vélez.

Street concordou que a transformação do fundador passa pela construção de uma cultura forte e pela capacidade de desenvolver pessoas. “As primeiras mil pessoas determinam a cultura das próximas 15 mil ou 20 mil”, disse.

Segundo o fundador da Stone, a companhia sempre tratou recrutamento como uma prioridade estratégica. A tese era criar um ambiente capaz de atrair naturalmente os melhores profissionais, em vez de depender apenas de esforços de convencimento. “Melhor do que simplesmente tentar convencer alguém é criar um polo de atração a partir do que você faz. Com uma causa nobre e uma visão clara de futuro, você consegue atrair as pessoas certas.”

À medida que a Stone crescia pelo país, essa preocupação se tornou ainda mais importante. Street afirmou que a empresa passou a contratar em “escala industrial” e chegou a receber mais de 100 mil candidatos por ano por meio do Recruta Stone, programa criado para identificar e desenvolver talentos alinhados à cultura da companhia.

O processo envolvia lideranças de diferentes áreas e buscava profissionais com três características consideradas essenciais: inteligência, energia e integridade. “Trazer alguém para trabalhar na sua empresa é muito importante. São essas pessoas que vão servir o seu cliente e a sua causa.”

Segundo Street, o trabalho não terminava na contratação. Até as primeiras mil admissões da empresa, todos os novos funcionários passavam um período de imersão na sede para conhecer os valores, a cultura e os padrões de comportamento esperados pela organização.

Para o empresário, o investimento em seleção, treinamento e integração foi determinante para que a Stone preservasse sua cultura mesmo durante períodos de crescimento acelerado.

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